RESUMO – O presente estudo faz uma abordagem acerca das ferramentas de desenvolvimento de pessoas chamadas coaching e mentoring, e sua importância quanto à aplicação dentro de empresas de quatro segmentos diferenciados na região Fronteira Noroeste do estado do Rio Grande do Sul: moveleiro, metal mecânico, têxtil e cooperativo. Para a obtenção dos indicadores necessários para a realização da pesquisas, foi utilizada a abordagem qualitativa, objetivando saber se os empresários possuem conhecimento sobre coaching e mentoring, e a sua opinião na utilização destas ferramentas como apoio à gestão de pessoas. Também fez-se uso do estudo de caso, cuja estratégia de coleta de dados utilizada foi a entrevista, e como técnicas foram utilizadas a entrevista semi-estruturada, que consiste em fazer um roteiro de perguntas pré-definidas e posteriormente a análise das opiniões coletadas, assim como a revisão bibliográfica e a pesquisa exploratória, que serviram para auxiliar no embasamento das informações a respeito das ferramentas de gestão de pessoas. Com base nos dados coletados e na análise das entrevistas, foi possível observar que o tema coaching e mentoring não é de todo desconhecido pelas empresas, porém não há incentivo para a utilização das mesmas nos processos de gestão de pessoas, já que a região dispõe de uma filosofia de desenvolvimento um tanto retraída tendo em vista o número e o porte das empresas que nela estão situadas.

ABSTRACT – This current study makes an approach on the personal development tools called "coaching and mentoring" and its importance due to the the implementation within enterprises in four distinct segments in North West Frontier region of Rio Grande do Sul: furniture, metal mechanic, textile and cooperative. In order to obtain the necessary indicators to conduct the research it was used the qualitative approach, aiming to whether entrepreneurs have knowledge about coaching and mentoring, and their opinion about using these tools to support human resources management. Case study was used also, whose strategy of data collection was the interview and the main techniques were semi-structured interview, which consists of a pre-defined structured interview and after the analysis of the collected views and the literature review, which was the basement for the information concerning the tools of personnel management. Based on collected data and the interviews analysis it was observed that the theme of coaching and mentoring is not completely unknown by the enterprises but there is no incentive to use them, since the region has a development philosophy somewhat retracted counting on the number and size of the companies.

INTRODUÇÃO

As empresas atualmente estão cada vez mais preocupadas em oferecer bem estar para seus colaboradores, tendo em vista as questões relacionadas à produtividade quando a equipe se encontra motivada. Neste contexto, existem diversas ferramentas que auxiliam a gestão de pessoas no sentido de proporcionar melhores condições de trabalho, além do que é exigido pela legislação.

Temas como a saúde do trabalhador, preservada através do uso de equipamentos de proteção individual e acompanhamento de programas de saúde ocupacional, não podem ser considerados diferenciais que as empresas oferecem aos seus colaboradores na questão da qualidade de vida no trabalho, pelo fato de existir uma legislação que deve ser cumprida.

No entanto, os programas de desenvolvimento de pessoas têm tomado proporções muito significativas dentro das organizações, com a conscientização dos empresários no sentido de investir neste tipo de iniciativa para que seja obtido um melhor desempenho dos colaboradores, no que se refere à produtividade e motivação dos mesmos nas atividades diárias.

Assim, a apresentação do coaching e mentoring como ferramentas que podem servir de facilitadores da gestão de pessoas das empresas se faz muito importante, principalmente em uma região que vem crescendo e se modernizando através da implantação de diversas ferramentas dentro da área de Recursos Humanos.

Estas técnicas vem se apresentando no mercado atual como ferramentas potenciais para agregar valor e fornecer grandes diferenciais competitivos aos profissionais que fazem uso de seus benefícios. Trata-se de uma forma de tornar as pessoas mais humanizadas, focadas e alinhadas com suas metas pessoais e objetivos da organização.

Quando coaching e mentoring passarem a ser utilizados pelas empresas como um processo auxiliar na gestão de pessoas, será possível visualizar resultados mais rápidos tanto nos ciclos de aprendizagem quanto no compartilhamento do conhecimento, principalmente pela obtenção de metas através do foco e do direcionamento, características principais destas técnicas.

1 ASPECTOS METODOLÓGICOS

O presente artigo teve como tema principal o estudo do coaching e mentoring como ferramentas de apoio na gestão de pessoas. Sua delimitação consistiu em verificar o conhecimento dos executivos e empresários de quatro empresas dos setores moveleiro, têxtil, metal mecânico e cooperativo da região Fronteira Noroeste do Rio Grande do Sul, no período compreendido entre setembro de 2009 a junho de 2010. Buscou-se conhecer o nível de entendimento a respeito do coaching e mentoring, e o uso destas ferramentas como apoio para um melhor desempenho da gestão de pessoas na empresa, sob a ótica destes empresários.

O tema proposto gerou como objetivo geral a busca de informações com os executivos e empresários destas quatro empresas dos setores já citados, da região Fronteira Noroeste do RS, para identificar o grau de conhecimento sobre coaching e mentoring, obtendo suas opiniões para o uso destas ferramentas para melhorar a gestão de pessoas na empresa.

Os objetivos específicos, desmembrados do objetivo geral, apresentaram quatro propostas para este estudo, sendo estas: a realização da revisão bibliográfica sobre coaching e mentoring para embasamento do estudo em questão; o diagnóstico do nível de conhecimento que os empresários da região possuem sobre o assunto; a análise, em conjunto com os empresários, das possibilidades de uso do coaching e mentoring como ferramentas de apoio na área de gestão de pessoas e a elaboração de sugestões de uso destas ferramentas para aplicação nas empresas compreendidas pela pesquisa.

Para justificar o estudo, a autora mostrou que coaching e mentoring são duas ferramentas que embora já estejam sendo aplicadas no Brasil há alguns anos, são muito pouco difundidas na região Fronteira Noroeste do Rio Grande do Sul. Embora esta região possua diversas indústrias em todos os segmentos (moveleiro, metal-mecânico, têxtil, agronegócio, calçadista), acredita-se que grande parte delas não dispõe ou não faz uso de ferramentas de apoio na área de gestão de pessoas.

Por este fator é que se fez necessária a realização de uma pesquisa qualitativa para encontrar indicadores que pudessem servir de embasamento para conhecer a realidade destas empresas, e saber o que elas pensam a respeito do uso do coaching e mentoring como ferramentas de apoio para a gestão de pessoas dentro da sua realidade e necessidade.

Por fim questiona, tendo como alvo desse estudo: teriam os empresários dos setores moveleiro, têxtil, metal mecânico e cooperativo da região Fronteira Noroeste do RS, conhecimento suficiente sobre os benefícios do coaching e mentoring para utilizar estas ferramentas como apoio na área de gestão de pessoas?
A metodologia pode ser considerada o conjunto das atividades que resultam no alcance de determinado objetivo, onde a partir disto é traçado o caminho a ser seguido. O processo metodológico nos traz as respostas do que fazer, como, quando e com o que fazer.

Segundo Lakatos e Marconi (2006), o método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que permite alcançar o objetivo, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista. Para a realização deste artigo, foi usado o método de abordagem com a abordagem qualitativa, na qual, segundo Lakatos e Marconi (2006) o investigador entra em contato direto e prolongado com o indivíduo, com o ambiente e a situação que está sendo investigada, permitindo um contato de perto com os informantes.

A abordagem qualitativa foi utilizada para encontrar indicadores através da entrevista com alguns empresários de diversos setores da região Fronteira Noroeste, para saber se eles possuíam conhecimento acerca do coaching e mentoring e qual sua opinião no uso destas ferramentas como apoio à gestão de pessoas.
Com relação aos métodos de procedimento utilizados no presente artigo, conceituados de forma que “constituem etapas mais concretas da investigação, com finalidade mais restrita em termos de explicação geral dos fenômenos menos abstratos”, pode-se afirmar que o método de procedimento utilizado foi o estudo de caso, onde o pesquisador geralmente utiliza, conforme Hanashiro, Teixeira, Zaccarelli et al (2008), uma variedade de dados coletados em diferentes momentos, por meio de variadas fontes de informação. Ainda conforme os autores (p. 369), o estudo de caso “tem como estratégias fundamentais de coleta de dados a entrevista, a observação e a análise de documentos, podendo também valer-se dos questionários”.

Segundo Marconi e Lakatos (2007, p. 224), técnicas são “um conjunto de preceitos ou processos de que se serve uma ciência; são, também, a habilidade para usar esses preceitos ou normas, na obtenção de seus próprios propósitos”. Ou seja, as técnicas representam a parte prática do levantamento de dados das mais variadas fontes. Os mesmos autores consideram a entrevista um encontro de caráter profissional entre duas pessoas, onde uma delas esteja buscando informações sobre determinado assunto a ser estudado. É um procedimento usado na investigação social, para a coleta de dados ou que forneça subsídios para o diagnóstico ou tratamento de um problema social.

Hanashiro, Teixeira, Zaccarelli et al (2008, p.375) caracterizam a entrevista como “uma conversa intencional, geralmente entre duas pessoas (embora possa envolver um grupo) e que é dirigida por uma das pessoas com o objetivo de obter informações sobre a outra”. Existem três tipos de entrevista, ainda segundo os autores: a entrevista altamente estruturada, a semi-estruturada e a não estruturada.

No presente artigo foi utilizada a modalidade de entrevista semi-estruturada, onde o pesquisador seguiu um roteiro de perguntas já definidas, e realizou a compreensão das opiniões dos entrevistados sobre o tema coaching e mentoring.

A revisão bibliográfica, de acordo com Gil (2002, p.44), “é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”. Importante notar que as fontes onde foram coletadas informações para serem utilizadas em uma pesquisa deveriam ser totalmente confiáveis, de forma que não fosse comprometida a veracidade dos fatos pesquisados, sendo que dados equivocados podem ampliar possíveis incoerências e prejudicar assim pesquisas futuras.

A técnica de pesquisa exploratória, segundo Clemente (2010 apud GIL, 1999, p. 43) “tem o objetivo de esclarecer determinado assunto ao pesquisador, que deverá ser feito através do levantamento bibliográfico, análise de exemplos e entrevistas com pessoas que vivenciaram (ou vivenciam) o assunto pesquisado”. Sendo assim, é possível formular uma visão mais ampla sobre o assunto e embasar inclusive hipóteses para estudos posteriores.

No presente artigo foram utilizadas como técnicas a revisão bibliográfica, a pesquisa exploratória e a entrevista semi-estruturada, sendo que a primeira auxiliou no embasamento das informações a respeito das ferramentas de gestão de pessoas como um todo, e a segunda e a terceira obtiveram indicadores sobre o conhecimento ou não dos empresários da região sobre o tema estudado, e averiguaram se existia uso de algum tipo de ferramenta para apoio na gestão de pessoas.

O universo delimitado que embasou o estudo proposto, foi a entrevista semi-estruturada, realizada com dezesseis empresários da região Fronteira Noroeste do Rio Grande do Sul, proprietários ou gestores de empresas de pequeno, médio e grande porte (quatro empresas de cada segmento), e dos segmentos de atuação moveleiro, têxtil, metal mecânico e cooperativo. Destes, dez empresários responderam à solicitação da entrevista. O período para a realização das entrevistas compreendeu os meses de setembro de 2009 a junho de 2010.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Com a velocidade das mudanças organizacionais no mundo inteiro, observa-se também um cenário diferenciado no que diz respeito à postura dos gestores das empresas sobre o assunto “desenvolvimento de pessoas”, que necessitam adequar a cultura da organização às expectativas dos colaboradores, bem como proporcionar a eles um ambiente favorável ao bem estar e à qualidade de vida.

Dentro desta realidade, surgem também novas ferramentas de apoio, que podem auxiliar os gestores nesta “adequação” da cultura organizacional frente ao cenário inovador e de constantes mudanças que se apresentam dia a dia. Dentro destas ferramentas de apoio à gestão de pessoas, estão o coaching e mentoring, temas que estão cada vez mais em evidência pelas grandes organizações, e que nos últimos anos crescem em grande proporção dentro das pequenas e médias empresas.

2.1 Coaching

O coaching é uma ferramenta de desenvolvimento humano onde o coach auxilia o cliente a alcançar o seu "melhor", desempenhando o resultado que ele deseja em sua vida pessoal e profissional.

Nos esportes, o termo coach é traduzido como treinador, no entanto, conforme Lages e O’Connor (2009), embora a tradução de coach para o português seria treinador, a mesma tradução não se aplica neste caso, porque o coach não tem as respostas, mas sim o cliente. O coach deve ter as perguntas certas.

Flaherty (2009 apud LAGES e O’CONNOR, 2009, p.1) afirma que "coaching não é dizer às pessoas o que fazer, é ajudá-los a reexaminar o que estão fazendo no sentido de suas intenções". Por este fator é que durante as sessões de coaching devem ser trabalhadas perguntas que levem à reflexão do indivíduo, ou seja, do coachee, para que ele por si próprio descubra as respostas para seus desafios.

Após a realização de cada sessão de coaching, dever ser designada uma tarefa a ser cumprida, partindo-se do pressuposto de que o entendimento sozinho não leva à mudança. A partir desta afirmação é que se comprova que o coaching é orientado à ação. Segundo Lages e O’Connor (2009, p.1), “essa incumbência sempre se relaciona a ajudar o cliente a mudar da maneira que quer através de desafios à maneira habitual de pensar”.

Chiavenato (2005) cita três habilidades gerais que os executivos devem desenvolver para serem coaches de sua equipe:
- Habilidade de inventar maneiras de melhorar o desempenho das pessoas (o coach busca continuamente oportunidades para expansão das capacidades e melhorias no desempenho dos colaboradores);
- Capacidade de criar clima de apoio e suporte às pessoas (eliminar barreiras ao desenvolvimento criando um clima estimulante ao desempenho);
- Capacidade de influenciar e mudar os comportamentos das pessoas (o principal interesse do coach é o crescimento e o desenvolvimento continuado de sua equipe).

Araújo (2006) conceitua o coaching como sendo uma forma estruturada de desenvolver pessoas. Porché e Niederer (2002 apud ARAÚJO, 2006, p.258) afirmam que a ideia do coaching não é a supervisão, mas sim a orientação por intermédio da “formulação de perguntas, fornecimento de informações ou partilha de filosofias e metodologias, observando o processo”.

2.2 Mentoring
O mentoring é uma ferramenta similar ao coaching, mas que geralmente envolve aspectos de carreira e apoio psicológico, sob a forma de atenção e amizade. Conforme Hillesheim (2009, p.1), “seu horizonte é de longo prazo, privilegia o desenvolvimento e o progresso graduais e não guarda relação direta alguma com hierarquia”.

O autor ainda frisa que o mentoring tende a ter maior eficácia quando o relacionamento evolui ao longo do tempo de maneira informal, e quando o estilo de comunicação entre o mentor e seu protegido converge em objetividade e clareza. O mentor é a pessoa que orienta, aconselha e aponta direções.
Conforme Junqueira (2009),

“Torna-se cada vez mais freqüente nas empresas norte-americanas a figura do ‘Mentor’. Ele é geralmente um executivo que adquiriu senioridade, liderança e reconhecimento profissional e que, espécie de padrinho ou tutor, ‘adota’ um jovem empregado, no qual se detectou algum potencial acima da média, servindo-lhe de orientador na sua carreira, de professor na sua especialidade, de conselheiro e até mesmo de protetor em sua ascensão dentro da empresa”. (JUNQUEIRA, 2009, p.1)

Araújo (2006, p. 260) aponta as principais diferenças entre coaching e mentoring:

Coaching Mentoring
- Foco no aprendizado imediato - Foco na pessoa
- Foco na tarefa - Foco na ação global
- Tentativa e erro como característica - Tentativa e erro pouco perceptíveis
- Crescimento profissional como objetivo - Crescimento pessoal e profissional como objetivos
- Relação de autoridade perceptível - Relação de autoridade inexistente
- Relacionamento formal de curto prazo - Relacionamento formal (apenas no início) de curto, médio e longo prazo
- Relacionamento amigo, de duração limitada - Relacionamento muito amigo e quase sempre duradouro
Fonte: Araújo, 2006.
Figura 1: Diferenças entre coaching e mentoring

Analisando a figura acima, é possível perceber as principais diferenças entre um processo e outro. Mas o importante também é ter o discernimento necessário para saber quando fazer a aplicação destas ferramentas na empresa.

Araújo (2006 apud SOUZA, 2009) afirma que é necessário observar as situações mais indicadas para o uso do coaching e do mentoring, da mesma forma que é utilizada toda e qualquer tecnologia para desenvolvimento de pessoas. As situações são descritas a seguir:
- Conflitos de valores pessoais;
- situações críticas de toda ordem nos processos decisórios da empresa;
- questionamentos variados sobre o desenvolvimento das pessoas;
- quando há baixa qualidade na comunicação;
- equipes desmotivadas;
- falta de sinergia e objetividade;
- stress e desequilíbrio emocional;
- baixo comprometimento com resultados;
- conflitos entre pessoas e equipes;
- baixo resultado em vendas;
- produtividade inferior às suas expectativas;
- falha no relacionamento com clientes;
- mudanças organizacionais.

De acordo com Rabaglio (2004, apud SOUZA, 2009),
“As práticas de coaching e mentoring possuem direções comuns, sendo possível citar a identificação das metas de curto, médio e longo prazo para os profissionais presentes nas organizações, bem como o mapeamento das competências já existentes no cenário organizacional e a identificação daquelas almejadas, o que por sua vez, levam ao reconhecimento em conjunto das fragilidades, estratégias e tentativas de superação das mesmas e à identificação, com clareza, de valores pessoais e organizacionais presentes nas organizações”. (Rabaglio, 2004 apud SOUZA, 2009, p.4).

Com base nas afirmações acima citadas, se faz lógico supor que existem muitas vantagens a partir da implementação dos processos de coaching e mentoring na empresa. Entre elas, é possível citar, segundo Araújo (2006), o melhor gerenciamento do desempenho das pessoas, o aperfeiçoamento das competências, a busca constante por melhores resultados, o desenvolvimento das pessoas tanto pessoal como profissionalmente, e também uma das mais importantes vantagens, o fortalecimento da confiança e da motivação nas pessoas.

2.3 Ferramentas de Gestão
Com as mudanças cada vez mais aceleradas e o avanço das mais diversas tecnologias no mundo corporativo tem obrigado as empresas a fornecerem uma resposta cada vez mais rápida a estas transformações, para continuarem mantendo a sua competitividade em um mercado tão acirrado.

Neste âmbito, as ferramentas de gestão constituem importantes aliados dos gestores de pessoas, que necessitam destes instrumentos para fornecerem indicadores satisfatórios à alta direção e proprietários das empresas. Um dos indicadores de recursos humanos mais utilizados é a mensuração dos custos de treinamento em relação ao custo total de pessoal, que de acordo com o site RH Portal (2009), tem a função de orientar a empresa em relação à manutenção da competência de seus profissionais.

Também constitui uma importante ferramenta de gestão de pessoas o endomarketing, que para Costa (2009 apud BALERINI, 2009), significa vender a organização aos próprios colaboradores, não apenas a instituição em si, mas também tudo aquilo que ela entrega às pessoas em troca de seu trabalho. Não somente a remuneração, mas também seu fluxo de benefícios, que são as oportunidades de crescimento, políticas de treinamento e desenvolvimento, responsabilidade social, entre outros.
Já o feedback 360º é uma ferramenta de gestão de desenvolvimento individual, que segundo Abreu (2009), consiste em levantar percepções do comportamento individual observando-se o ponto de vista das pessoas que se relacionam com o avaliado, como: pares, subordinados e chefe.

Falsarella (2009 apud ABREU 2009, p.1) afirma que para a empresa, o feedback 360º “oferece a possibilidade de avaliar em larga escala todos os seus colaboradores e permite uma percepção completa, já que a avaliação é feita por vários interlocutores, o que elimina possíveis problemas de análises individuais". Geralmente este tipo de avaliação de desempenho é armazenada em um sistema de banco de dados, onde serão arquivadas todas as informações para um melhor gerenciamento da ferramenta.

A necessidade de contratações em curto espaço de tempo e que selecionem os profissionais adequados aos cargos, fez com que a seleção por competências se tornasse nos últimos anos uma ferramenta bastante importante para a gestão de pessoas nas organizações. Matos (2009) cita as principais vantagens do uso desta ferramenta:
- Objetividade, por ser um processo sistemático;
- facilita a avaliação de desempenho;
- garantia maior de contratação adequada à função;
- adequação do profissional à cultura e perfil da empresa;
- maior produtividade;
- menores índices de turn over (rotatividade).

A partir da seleção por competências, é possível identificar se a pessoa realmente tem as competências necessárias para ocupar determinado cargo, se possui perfil para trabalhar na empresa, e se poderá corresponder às expectativas e exigências que serão estabelecidas pela empresa. Uma pessoa que não possui competências atualmente, pode-se dizer que está também fora do mercado de trabalho.

Grande parte das organizações atualmente faz uso dos testes psicológicos no processo de seleção de pessoas, tendo em vista a identificação de características e traços de personalidade que na maioria das vezes ficam abstratos nas entrevistas. Chiavenato (2005) afirma que os testes psicológicos fornecem informações relativas à capacidade do candidato de realizar atividades mais voltadas aos cálculos, raciocínio abstrato, sua capacidade de argumentação, caso estas competências forem requisitos para o cargo a ser ocupado.

Ainda conforme Chiavenato (2005, p.106), os testes psicológicos também auxiliam os gestores a analisarem o candidato, “como anda a sua agressividade, seu tipo de relacionamento humano, seus interesses pessoais, suas emoções, seu grau de resistência às frustrações, se esses forem os traços de personalidade requeridos”.
A área de recursos humanos vem sendo utilizada de forma mais estratégica pelas empresas para alinhar objetivos, missão, visão, princípios e principalmente para engajar os colaboradores de forma mais comprometida com a organização. O fato é que desta forma, observa-se melhorias bastante significativas no desempenho e no rendimento dos colaboradores, através do uso de ferramentas de gestão que realmente efetivem a realização destes objetivos.

As ferramentas de gestão estão diretamente ligadas ao coaching e ao mentoring, pela sensibilidade das evidências que elas necessitam. A formação proporcionará ao gestor uma melhor visão, maturidade e segurança na tomada de decisão.

Não são somente as ferramentas de gestão de pessoal e de recursos humanos ou de gestão de pessoas que podem se relacionar com o coaching e mentoring, todas as ferramentas de gestão terão uso e manipulação mais eficiente e alcançarão eficácia, se relacionadas com os mesmos. Pode-se citar os indicadores de gestão de vendas, financeiros, de compras, de administração de gestão de equipes e muitos outros.

2.4 Treinamento e Desenvolvimento
O conceito de treinamento e desenvolvimento atualmente é visto de uma forma mais ampla, onde o treinamento, de acordo com Chiavenato (2004), é considerado como um meio para alavancar o desempenho do colaborador no cargo em que ocupa.

Porém, existe uma sutil diferença entre os dois conceitos, onde segundo Chiavenato (2004, p. 339), o treinamento é “orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo”. Já o desenvolvimento de pessoas tem sido visto como um processo de aprendizagem, onde conforme o mesmo autor, “focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas”.

Os programas de treinamento tem o objetivo de capacitar os colaboradores em um curto período de tempo, de forma a capacitá-los para exercer funções chave dentro da organização. Muitas vezes as empresas realizam não somente treinamentos técnicos e operacionais, mas também com o intuito de desenvolver atitudes e comportamentos pró-ativos nas pessoas, que possam tornar as equipes de trabalho mais motivadas, influenciando diretamente na sua produtividade.

As técnicas de treinamento e desenvolvimento de pessoas, segundo Chiavenato (2004, p. 350) podem ser exercidas no cargo, onde são mescladas informações sobre o cargo, conhecimento e experiência colocados em prática na própria execução das tarefas (como a rotação de cargos), ou ainda fora do cargo (também chamado de treinamento em classe), sendo que neste caso é utilizada a sala de aula e um instrutor para desenvolver habilidades interpessoais, sociais e jogos administrativos, visando à disseminação da informação de forma prática.

Dentro dos programas de desenvolvimento de pessoas no cargo, Chiavenato (2004, p. 372) cita os estudos de caso, a participação dos colaboradores em cursos e seminários externos, treinamento fora da empresa e o coaching, entre muitos outros. Com relação aos métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo, estão o mentoring (também definido pelo autor como tutoria) e o aconselhamento de funcionários.

Para Pio (2010, p. 1), investir no desenvolvimento de pessoas significa “investir na qualidade de serviços que determinada empresa oferece, porém, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam da organização, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo”. Tal afirmação pode ser verificada no resultado das empresas que possuem programas de treinamento e desenvolvimento, já que os colaboradores, cientes das funções que devem executar e dar responsabilidades às quais são submetidos em seus cargos, trabalham mais motivados e comprometidos com os objetivos da organização.

Conforme Pio (2010, p. 1 apud TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA, 2001, p. 220), a execução de um determinado treinamento deve levar em consideração “os fatores de adequação do programa às necessidades da organização, a qualidade do material didático, a cooperação do pessoal de chefia, a qualidade e preparo dos instrutores e a qualidade do pessoal a ser treinado”.

É importante considerar estes fatores para que seja possível mensurar se realmente houve melhoras ou mudanças positivas no comportamento dos colaboradores a partir do treinamento, e também se as metas previamente estabelecidas foram atingidas com a sua realização. Desta forma, cabe sugerir novas medidas no caso de insucesso, como também novas adequações às reais necessidades da empresa e suas demandas.

3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A pesquisa qualitativa realizada com os gestores de 16 empresas da região Fronteira Noroeste do Rio Grande do Sul, nos setores têxtil, metal mecânico, moveleiro e cooperativo foi realizada entre os meses de setembro de 2009 a junho de 2010, sendo que algumas entrevistas foram realizadas pessoalmente e outras através de ferramenta virtual (e-mail).

Foram realizadas pessoalmente seis entrevistas, e obtidas respostas por e-mail de quatro empresas. Outros seis gestores foram procurados pessoalmente e através de telefone para a realização da entrevista, mas não puderam atender à solicitação. No momento em que foram procurados ou se encontravam em reunião, ou não estavam, quando foi solicitado à autora deste artigo para retirar o questionário em outra oportunidade.

No último contato realizado com estes seis gestores, os mesmos ainda não haviam respondido. A partir disto, a autora decidiu que realizaria a apresentação, a análise, e a discussão dos resultados da pesquisa com os dados que dispunha das pesquisas até o momento realizadas.

A primeira análise a que este estudo pode chegar é que existe uma dificuldade nos gestores da região em participar de pesquisas acadêmicas, priorizando a produção de informações que sejam relevantes para a melhoria da própria gestão nas organizações.
A preocupação das instituições de ensino, de seus discentes e docentes, relacionada a buscar informações nas organizações para colaborar com o crescimento, a evolução e a produção do conhecimento na região, não compartilha com os mesmos anseios na vida dos profissionais que atuam diretamente na gestão.

Deve-se ressaltar também de que existem neste meio profissionais interessados no auxílio à produção do conhecimento para o aproveitamento nas organizações, e que colocam o seu tempo, o seu cargo, a sua organização e muitas vezes dispõem aos acadêmicos os seus colegas de trabalho para auxiliarem nesta construção. Tal afirmação é possível pelo fato de dez gestores terem atendido à solicitação, o que representa 62,5 % do total da pesquisa. Mesmo não sendo um percentual muito significativo, pode-se afirmar que grande parte dos gestores entrevistados conhece as ferramentas superficialmente, sabe a importância e os resultados que podem ser obtidos a partir de sua implementação, porém não sabe como aplicá-las.

Os resultados obtidos com a pesquisa compõem dois respondentes do setor moveleiro, três do setor cooperativo, quatro do setor metal mecânico e apenas um do setor têxtil. Todos os respondentes já tiveram contato, ouviram falar ou leram sobre coaching e mentoring, o que na verdade mostra um perfil bastante atualizado.

No setor moveleiro, os dois respondentes conhecem as ferramentas, conseguem conceituá-las e um deles inclusive tem formação no assunto. Na entrevista, quando se perguntou o que o coaching e mentoring poderia auxiliar nas organizações como ferramenta de apoio na gestão de pessoas, os dois são enfáticos na resposta, dizendo que sim e acrescentando que o auxílio está na satisfação dos profissionais, no desenvolvimento da auto valorização, na melhoria dos relacionamentos e na reflexão sobre o seu papel dentro da organização. O setor moveleiro contribui para a pesquisa com uma visão muito positiva sobre as ferramentas, incluindo em suas respostas que uma forma de utilização do coaching e mentoring seria o investimento em treinamento e desenvolvimento constantes.

Também ressaltam que proporcionariam formação em coaching e mentoring para suas lideranças. E quando perguntados quais seriam os resultados a serem obtidos após a implementação do coaching e mentoring, um deles se posiciona dizendo “seria uma forma de todos os funcionários se sentirem valorizados de uma forma ou outra, sendo assim, se teria maior produtividade e com maior produtividade seriam obtidos maiores lucros”. O outro gestor responde o questionamento dizendo: “motivação e comprometimento das equipes, e a percepção da real capacidade de cada um no desenvolvimento das atividades”.

No setor cooperativo a pesquisa foi aplicada com três gestores, um do setor agropecuário, um do setor financeiro e o outro do setor de eletrificação rural. Da mesma forma que no setor moveleiro, os três pesquisados conhecem a ferramenta e já possuem formação na mesma.

Também são unânimes sobre o conceito de coaching e mentoring, dizendo que são mecanismos de articulações de auxílio à gestão de pessoas, e sabem também diferenciar o coaching do mentoring, dizendo com facilidade que coaching representa uma técnica mais voltada ao gerenciamento e desenvolvimento profissional e seus processos decisórios, e que mentoring é um trabalho de acompanhamento do lado mais pessoal do profissional, trabalhando com as competências e a emoção no mesmo momento.

Na segunda questão sobre o auxílio para a empresa como apoio à gestão de pessoas, vale ressaltar uma das respostas, que assim diz: “sim, pois esta forma de gestão auxilia no desenvolvimento das pessoas na busca de novos entendimentos, alternativas e opções, amplia o nível de autoconhecimento e é uma maneira de entender melhor sobre si mesmo. Também auxilia no modo de agir em determinadas situações, pois oferece uma perspectiva mais ampla de oportunidades e de aprendizado com benefícios para a organização e o indivíduo”. Em conversa informal, pode-se observar que nas três cooperativas pesquisadas existe formação de coaching e mentoring já realizada, em planejamento e execução ainda para o ano em curso.

No questionamento número três, sobre a forma de utilização no desenvolvimento de equipes, o setor cooperativo está ciente de que auxilia nos trabalhos em grupo, no relacionamento interpessoal, no aumento da performance humana, na gestão da mudança, na qualidade de vida e na constante transformação das pessoas.

Sobre o investimento de um treinamento de formação em coaching e mentoring, todas as três cooperativas já fizeram o mesmo, obtiveram resultados satisfatórios e continuarão na formação de suas lideranças constantemente nestas ferramentas e em outras ferramentas de gestão de pessoas que porventura vierem a auxiliar na melhoria da gestão da organização. Foi possível perceber que o setor cooperativo é um setor com abertura para novas ideias e mudanças mais profundas no mundo da administração.

Sobre os resultados a serem obtidos com o coaching e mentoring, vale salientar as seguintes falas: “Primeiro a conscientização do time, que é muito importante, conhecer os processos da organização, discuti-los e melhorá-los. E que cada um dos profissionais deve buscar aperfeiçoamento em suas áreas todos os dias. Criar o comprometimento do aprender nas pessoas, em todos os níveis da organização, tornando o saber coletivo. Segundo, estimular um ambiente de debate que cada colaborador seja o agente da organização responsável pela transformação do aprendizado, assumindo a execução do planejamento estratégico, trabalhando em sinergia, foco no cliente e mercado”.

Na outra fala, o respondente ressalta: “Acredito que melhoraria o nível de comprometimento, pois as pessoas se sentiriam parte fundamental dos processos, sairiam da zona de conforto e passariam para a zona de expansão, obtendo melhores resultados em busca da excelência”.

No setor metal mecânico houve quatro respondentes para a pesquisa, tendo 100% das pesquisas enviadas respondidas. Foi o único setor que atendeu ao desafio por unanimidade.
Diferente dos outros setores, nenhum deles têm formação em nenhuma das ferramentas, mas parecem compreender o que significa já que todos ouviram falar, conhecem a tradução das palavras e têm um bom entendimento do assunto quando questionados sobre o que sabem. Um deles diz ser coaching um idealizador de projetos pessoais, outro embora somente tenha ouvido falar e ressalta não saber muito sobre o assunto define de uma forma correta o conceito utilizado para coaching e mentoring, dizendo ser um programa para lideranças que tem algo a ver com reflexão sobre a vida profissional e pessoal.

Teve também um participante deste setor que se baseou em seu conhecimento fluente em língua estrangeira, traduzindo coaching e mentoring na sua essência, o que na verdade fez com que entendesse um conceito aproximado da ferramenta.

No segundo questionamento, sobre o auxílio para a empresa como apoio de gestão, todos responderam que sim, onde um dos respondentes diz: “acredito que sim, até porque no Brasil não existe Carreira Y, e é comum existirem gestores sem o perfil de gestão. Logo, as ferramentas serviriam para motivar o funcionário e auxiliar na tarefa de gestão, principalmente para os mais despreparados. O ruim é que no Brasil gestão significa promoção por tempo de serviço...”. Mesmo sem formação em coaching e mentoring, existe uma grandiosidade intrínseca nesta colocação, de entendimento de que gestão está na forma de trabalho e não na história do profissional. Nesta questão número 2, o setor metal mecânico prevê ainda uma forma de motivação no coaching e mentoring.

No questionamento três, em que a pesquisa questiona sobre a possibilidade da utilização do coaching e mentoring para o desenvolvimento de equipe, há uma divergência grande nas respostas. O primeiro fala que pode ser em diversos setores, principalmente na parte comercial com vendedores, focando o atendimento e percepção de necessidades do cliente. Enfatiza o setor administrativo e o departamento pessoal, para melhoria do relacionamento interno e na produção com os líderes dos setores, visando um melhor aproveitamento de tempo.

O segundo respondente já enfoca a possibilidade de desenvolvimento de equipe como desenvolvimento propriamente dito, com reflexão e auto-avaliação sobre o seu papel na organização. O terceiro pesquisado enfoca a gestão de pessoas como o local para utilização do coaching e mentoring. E o quarto respondente fala em ‘treinar’ os gestores, para que eles possam melhorar a sua performance com as suas equipes.

Sobre o investimento na formação de coaching e mentoring, todos investiriam e ainda sugerem ser um investimento com bom nível de resultados para a capacitação. Ainda neste questionamento, falam de treinar e desenvolver todos os colaboradores em outros assuntos que fossem necessários na organização. E por último, quando se fala em resultados que o coaching e mentoring poderiam trazer para a organização, as respostas são diversas e valem ser relacionadas:
– “Uma grande economia de tempo”;
– “um aproveitamento de capacidades pessoais”;
– “cada pessoa pode melhorar profissionalmente dentro de sua atividade, gerando um retorno líquido e certo”;
– “agilizaria muito o processo produtivo”;
– “satisfação pela agilidade de entrega”;
– “influenciaria diretamente nos serviços prestados aos clientes, gerando satisfação e tendo retorno imediato”;
– “auxiliaria no relacionamento entre as equipes e dentro das equipes”;
– “mostraria o caminho a ser seguido pelas lideranças, para o atingimento das metas estabelecidas”;
– “prepararia a carreira das lideranças envolvidas dentro da organização”;
– “poderia utilizar a potencialidade máxima dos funcionários”;
– “melhoria nas relações interpessoais e do ambiente de trabalho”;
– “influenciaria nos resultados e atingimento de objetivos” e
– “a equipe estaria muito mais coesa”.

Apresentando os resultados no setor têxtil, apenas um gestor se sentiu motivado a responder a pesquisa. O mesmo já ouviu falar em coaching e mentoring, e entende que “é uma forma de aprendizagem das pessoas, através de um chefe ou mestre que acompanha e ensina e propicia o desenvolvimento das pessoas ligadas a ele na caminhada da empresa. Acho que é uma espécie de ‘on the job training’”.

Questionado sobre o auxílio da ferramenta no dia a dia da empresa, como apoio à gestão de pessoas, o mesmo diz que “algumas empresas praticam isso sem olhar para isso como uma ferramenta ou os seus chavões coaching e mentoring”.

O gestor do setor têxtil diz enfaticamente que a forma possível de utilizar estas ferramentas para contribuírem com o desenvolvimento da equipe, é treinar e qualificar, se referindo ao questionamento número três.

No questionamento número quatro, sobre o investimento em sua organização em formação de suas lideranças em coaching e mentoring, ele não sabe se investiria, pois não conhece a relação custo-benefício. Ainda ressalta que se o curso for somente informativo e não prático, não consegue visualizar alguém que queira sentar para apenas ouvir informação que se encontra disponível na internet. Somente valeria a pena se a formação fosse prática.

E por fim, fala dos resultados que poderiam ser obtidos após a implementação do coaching e mentoring dentro da sua organização, desta forma: “quando este ativo, o conhecimento e a habilidade estão bem desenvolvidos, ninguém segura mais uma empresa. Bons resultados, com o tempo: muito bons resultados”.
Após a apresentação e análise dos quatro setores pesquisados, pode-se levar a uma discussão breve sobre as ferramentas coaching e mentoring, sintetizada da seguinte maneira:

1. A grande maioria dos gestores pesquisados ou tem formação ou conhece o assunto;
2. Apenas um gestor não tem certeza absoluta sobre o investimento na formação em coaching e mentoring, mas a maior parte dos entrevistados tem consciência da importância da ferramenta e dos resultados que a mesma pode produzir;
3. Os respondentes da pesquisa, mesmo sem conhecimento absoluto das ferramentas, possuem conhecimento significativo em administração, gestão de pessoas e do que diferencia um gestor de um operador;
4. Sabem da importância de treinar e desenvolver suas equipes;
5. Sabem da importância dos relacionamentos saudáveis dentro da organização;
6. Sabem da importância do autoconhecimento e da auto-avaliação;
7. Parecem estar dispostos a buscarem cada vez mais todas as premissas que norteiam a satisfação de seus clientes;
8. Conhecem o caminho da busca de melhores resultados;
9. Conseguem perceber o que o coaching e o mentoring poderiam auxiliar no apoio à gestão de pessoas na sua organização;
10. Conhecem, se não de todo, uma boa parte, como poderiam utilizar as ferramentas objeto deste estudo;
11. E por fim, têm consciência dos resultados positivos que a implementação de coaching e mentoring traria para a sua empresa.

Em todo o estudo, em toda pesquisa, os autores buscam descobrir respostas para o seu objeto de estudo. Neste estudo, pode-se dizer que as respostas obtidas foram de cunho positivo e que negativamente não há o que ser evidenciado, embora em alguns momentos é possível perceber sutilmente uma pequena ressalva em relação ao investimento na formação das pessoas. E não se fala somente na formação de coaching e mentoring. No mais, os respondentes se mostraram solícitos e plenamente conscientes da importância que as pessoas têm nas organizações.

CONCLUSÃO
Ao concluir este estudo, pode-se dizer que o objetivo geral foi alcançado, quando buscou informações com os executivos e empresários dos setores têxtil, metal mecânico, cooperativo e moveleiro da região Fronteira Noroeste do Rio Grande do Sul, muito embora nem todos responderam à pesquisa. Mas a busca foi realizada e dos dezesseis desafiados, dez atenderam à solicitação.

Quanto aos objetivos específicos também se pode afirmar o alcance dos mesmos, pois o embasamento do estudo em questão foi realizado e está exposto no Capítulo 2, pelo embasamento teórico produzido.

O segundo objetivo diagnosticou pela pesquisa o nível de conhecimento que os empresários da região possuem sobre o assunto, e se encontra exposto no Capítulo 3 deste estudo.

O terceiro objetivo específico também foi respondido no Capítulo 3, onde os empresários que responderam ao questionário em conjunto com a autora deste artigo, as possibilidades de uso do coaching e mentoring como ferramentas de apoio na gestão de pessoas.

E o quarto e último objetivo solicita a elaboração de sugestões para aplicação do coaching e mentoring nas empresas compreendidas pela pesquisa. Este objetivo se realiza em dois momentos: ele é alcançado em parte nas respostas obtidas na questão cinco da pesquisa para os empresários, e que podem ser visualizadas no Capítulo 3 exposto neste artigo.

A segunda parte é alcançada nas sugestões explicitadas pela autora e que seguem abaixo:
- Motivar os empresários para participarem ativamente das pesquisas que os estudantes da região realizam nas organizações para encerrarem seus cursos, através de visitas das instituições de ensino para os próprios empresários, nas associações comerciais e entidades que tenham influência no mundo empresarial;
- Realizar palestras informativas sobre os resultados obtidos com pesquisas dos estudantes, informando aos empresários a importância da sua participação nas mesmas;
- Apresentar este estudo e os resultados deste em algum momento proporcionado pela instituição, onde estejam presentes os empresários da região;
- Divulgar na imprensa local, escrita e falada, dados e resultados de pesquisas realizadas;
- Proporcionar conhecimento de cases bem sucedidos de estudos realizados em instituições de ensino da região, a todos os empresários possíveis;
- Difundir os termos coaching e mentoring entre os empresários da região, apresentando casos práticos e que obtiveram bons resultados a partir da implementação das técnicas.

Sendo assim, é possível afirmar que se for disseminada a cultura de que o uso de ferramentas como o coaching e o mentoring no desenvolvimento das pessoas realmente traz benefícios para equipes, gestores e colaboradores como um todo, certamente as empresas terão uma consciência maior no que tange ao incentivo a programas de treinamento e desenvolvimento que abordem tais ferramentas.

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ANEXOS

ANEXO A: MODELO DA ENTREVISTA

1. Você já ouviu falar em coaching e mentoring? O que você sabe sobre o assunto?

2. Você acha que estas ferramentas podem auxiliar no dia a dia de sua empresa, como apoio à gestão de pessoas?

3. De que forma você acha que é possível utilizar estas ferramentas para contribuírem com o desenvolvimento de sua equipe?

4. Você investiria em um curso de formação em coaching e mentoring para suas lideranças, capacitando-os a fazer uso destas ferramentas para melhorar o desempenho de sua equipe?

5. Quais os resultados que você acha que poderiam ser obtidos após a implementação do coaching e mentoring dentro de sua empresa?